Cada vez más, las empresas se ven enfrentadas a crear una estrategia de innovación empresarial, pero antes de hacerlo, es necesario entender lo que es un sistema de innovación. Porque la innovación no es sólo el portafolio de proyectos a llevar a cabo dentro de una empresa, como en ocasiones se entiende, sino que es todo un sistema que se interconecta.
Para ejemplificar, un sistema de innovación es como el fútbol profesional: no son sólo los 11 jugadores que saltan a la cancha, sino que también tenemos que considerar al director técnico, preparador físico, a la asociación nacional que organiza los torneos, los premios e incentivos definidos, los hinchas, entre otras cosas.
De la misma forma, para una empresa es ideal no solamente construir su estrategia de innovación, sino que un sistema que le permita articular recursos para innovar constantemente. Este sistema debiese incluir temas como cultura, infraestructura, proyectos, talento, incentivos, entre otros. Como el modelo que se ve a continuación:
Ahora, sí es cierto que un sistema de innovación se basa en una estrategia de innovación sólida y escalable. En este sentido, Socialab aboga porque sus empresas partner sustenten sus estrategias de innovación empresarial en el Corporate Venturing.
¿Qué es el Corporate Venturing?:
El Corporate Venturing es una estrategia de innovación abierta basada en startups que permite combinar el tamaño de las empresas establecidas y su conocimiento del mercado; con la velocidad, tecnología y flexibilidad característica de las startups.
El sustento detrás de la innovación basada en startups es que la innovación empresarial en general es de baja calidad cuando es cerrada, entre cuatro paredes, además de que las empresas han demostrado no ser muy exitosas en llevar el I+D al mercado, por lo que necesitan un interlocutor que lea el contexto y se adapte a él de manera ágil. Un rol que está muy bien cubierto por startups.
En el mundo, la tendencia va en esa dirección, donde las startups que conectan con empresas son las que tienen más impacto. Sin embargo, según datos del Informe Corporate Venturing Latam, desarrollado por Wayra e IESE Business School en colaboración con Corfo “La utilización de mecanismos de Corporate Venturing entre las grandes corporaciones en América Latina es reducida (16%) si se compara con el promedio de las empresas listadas en el Fortune 100 (75% solo considerando venture capital corporativo)”.
Otros datos que destaca el estudio es que generalmente los esfuerzos de Corporate Venturing se concentran en empresas grandes de todos los sectores, aunque los que han liderado en la región son las industrias de servicios financieros, de tecnologías de la información, consultoría en gestión, y el sector de telecomunicaciones.
La estrategia de Innovación Empresarial de una compañía basada en el Corporate Venturing
Uno de los mayores desafíos de las empresas en el proceso es atraer a las startups correctas. Para esto es clave entender que el Corporate Venturing tiene tres capas principales:
1. Generación de Dealflow:
La primera capa empieza por mapear lo que hay afuera. Esta etapa es clave para conocer las soluciones que agregarían más valor a la estrategia de innovación empresarial propuesta, o bien a la industria. En este sentido, desafíos de innovación con búsquedas en un país o una región son claves para reconocer las soluciones con mayor potencial de impacto. Algunos desafíos destacados desde Socialab han sido: SAP, La Barra, Construir Innovando.
2. Desarrollo de negocios:
Tras esta búsqueda viene todo el proceso de Desarrollo de Negocios. ¿Por qué se desarrolla un negocio que se supone trae una solución para conectar? Porque rara vez la solución está lista para ser utilizada bajo los estándares requeridos si hablamos de innovación. Si todo estuviera en un desarrollo del 100%, entonces estaríamos hablando de un proveedor, y eso no es innovación y menos Corporate Venturing.
En esta etapa de Desarrollo se busca conectar la solución de la startup con la cultura de la compañía. Es clave tener un puente entre el emprendedor y la gran empresa, es donde más problemas llegan. Algunos de ellos podrían ser la falta de fit en la cultura, el poco apoyo interno para el cambio, la falta de conectividad tecnológica o de procesos, resistencia al cambio, enojo del emprendedor por velocidad menor de integración que la esperada, y así, un largo etc.
3. Inversión:
Finalmente, la parte de Inversión es la que requiere mayor maduración interna. En este sentido son etapas que recomendamos sólo cuando se ha logrado manejar las dos primeras relativamente bien. De nada sirve invertir recursos en una solución que aún tiene un alto riesgo para la industria o la empresa.
Viendo todo lo anterior, es más o menos claro que el primer paso es definir los desafíos de la organización. Entender al cliente interno y externo. Acá las entrevistas y observación en terreno son muy útiles para acumular la información primaria.
Una vez que tenemos claros estos desafíos, es necesario discutir internamente cómo la innovación empresarial está en un sistema de innovación y conectada con la estrategia de la compañía. Sin esa conexión, si no comparten metas, es imposible que el CEO le dedique el tiempo y peso que se requiere. En ese caso el esfuerzo será en vano, ya que no habrá presupuesto, ni tiempo, ni metas asociadas a un tema que no golpea la estrategia de la compañía.
Cuando se tiene ese encaje con la estrategia, se define la estrategia de innovación empresarial (que es un subconjunto de la estrategia de la compañía). Al lograr lo anterior, es posible estructurar un portafolio de proyectos de innovación startups que atacan los desafíos definidos para conectar con ellos y en algunos casos, invertir.
¿Innovación empresarial o Innovación social empresarial?
Aunque la mayoría de empresas se van por la innovación empresarial, hay otras que deciden apostar a una tendencia más sostenible, y con un gran futuro. En general hay tres razones por las que las corporaciones utilizan la Innovación Social Corporatival:
- Hacer frente a la presión formal o informal de grupos de interés para adaptarse a las actuales demandas del entorno.
- Copiar o replicar modelos exitosos de sus competidores para no quedar fuera de la tendencia.
- Usarlo como una nueva forma de adopción de prácticas de gestión de última generación.
Fuente: (DiMaggio & Powell, 1983; Osburg & Schmidpeter, 2013).
